Retos de la industria bancaria en 2019 y acciones estratégicas de Santander

En 2019, la industria bancaria, principalmente en Europa, siguió evolucionando en una coyuntura difícil, propiciada tanto por elementos exógenos, como por factores endógenos del propio sector.

Una situación macroeconómica marcada por un menor crecimiento económico, un entorno de bajos tipos de interés (que se prolonga más de lo previsto) y unos desafíos inherentes al negocio bancario fueron objeto de discusión y debate en los distintos foros económicos.

El año se caracterizó por cierta desaceleración de la economía mundial, que ha supuesto una rebaja de las expectativas de crecimiento tanto del PIB global como del de las principales geografías para 2020.

Esta desaceleración viene explicada, en parte, por la mayor incertidumbre derivada de las tensiones geopolíticas y comerciales. Las principales economías han respondido a través de la reactivación de políticas monetarias expansivas aprovechando los bajos niveles de inflación.

Adicionalmente, otras perturbaciones afectaron al crecimiento del PIB mundial, entre los que se encuentran factores socioeconómicos como el envejecimiento de la población en países desarrollados, la falta de inversión, el escaso impulso a las nuevas empresas y un menor rendimiento de los factores productivos.

Sin embargo, en los últimos meses del año recibimos noticias más positivas, como cierta relajación de las tensiones comerciales tras el acercamiento entre EE.UU. y China. A esto se une la mejora de algunos indicadores económicos, fundamentalmente los de confianza, que habían penalizado en los meses previos el crecimiento en países como Brasil o México.

Este entorno macroeconómico cambiante continúa teniendo un efecto directo en la evolución de la industria financiera. Por ello es necesario poner el foco en los temas específicos que nos afectan como sector.
 

“Principales medidas para mejorar la rentabilidad:
    - Mejora de la eficiencia
    - Gestión activa de carteras
    - Optimización en la asignación     de capital
    - Reducción de activos     improductivos”

1) El primero de ellos es la baja rentabilidad.

Nuestro deber es incrementar el atractivo del sector para mejorar la devaluada cotización bursátil de los bancos europeos respecto a los de otras regiones. En Santander diseñamos y ejecutamos una serie de medidas encaminadas a mejorar la rentabilidad y que nos ayudarán a sentar las bases del crecimiento futuro de la entidad:

• En primer lugar la mejora de la eficiencia, gracias, por un lado, a la unificación de las distintas plataformas tecnológicas y a la simplificación de nuestro modelo de negocio, aprovechando las sinergias adicionales de los procesos de integración en marcha. Y por otro, a la generación de mayores ingresos comerciales a través del incremento de los clientes vinculados y digitales.
  
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• Segundo, la gestión activa de las carteras menos rentables, mediante la venta de aquellas actividades consideradas non-core y exigiendo unos límites más estrictos de rentabilidad en la concesión de los nuevos préstamos en todos los segmentos y países.
  
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• Tercero, mediante la optimización en la asignación de capital, con operaciones dirigidas a incrementar recursos en aquellos negocios con altos retornos sobre el capital tangible. 
  
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• Y, por último, la reducción de activos improductivos, a través de la venta estratégica de bienes adjudicados propios del negocio hipotecario (sobre todo en España), o de operaciones puntuales, como el acuerdo alcanzado en 2018 con Blackstone para la venta del negocio inmobiliario de Banco Popular. En los dos últimos años hemos conseguido disminuir los activos adjudicados en balance un 60% (cerca de 7.000 millones de euros), lo cual nos ayuda a reducir costes y emplear dichos recursos en otras actividades más productivas.

“Todas las organizaciones tenemos la responsabilidad de hacer frente a los desafíos globales actuales”

2) El segundo reto es impulsar el crecimiento inclusivo y sostenible.

Todas las organizaciones tenemos la responsabilidad de hacer frente a los desafíos globales actuales, más si cabe cuando hablamos de instituciones financieras.

Los clientes deben percibir que además de ser proveedores de servicios financieros, somos proveedores de bienestar social. Nuestro objetivo es seguir siendo fieles a nuestros grupos de interés, haciendo frente a sus necesidades y contribuyendo a superar los retos globales que se plantean de cara al futuro, reforzando el compromiso con la sostenibilidad medioambiental y la igualdad real entre hombres y mujeres. Todo ello debe quedar reflejado en nuestra gobernanza interna.

“Además de la sostenibilidad es importante la transparencia. Seguimos siendo mayoritariamente los depositarios de la confianza de inversores y ahorradores”

Por dar algunas cifras más concretas, nos hemos comprometido a alcanzar en 2021 la cifra de 200 mil personas beneficiadas por Santander Universidades (con becas, prácticas y programas de emprendimiento) y 4 millones de personas ayudadas a través de nuestros programas de inversión en la comunidad.

Pero además de la sostenibilidad, me gustaría poner el énfasis en la transparencia. Debemos tener presente que los bancos tradicionales, con licencia bancaria y años de experiencia, seguimos siendo mayoritariamente los depositarios de la confianza de inversores y ahorradores, puesto que una cosa es solicitar un préstamo al consumo o abrir una cuenta corriente secundaria en los nuevos operadores, y otra bien distinta es depositar los ahorros de jubilación o solicitar una hipoteca para su vivienda.

Para resolver uno de los puntos débiles en la percepción que la sociedad tiene de los bancos hay que trabajar en la transparencia, no solo en la formulación y redacción de los contratos, si no también en las comunicaciones al público y en la publicidad.

Nuestro deber es buscar la conveniencia e idoneidad de todos los productos y servicios que ofrecemos a los clientes, siendo honestos y transparentes tanto en su diseño como en su comercialización y contratación.

En Santander continuaremos trabajando en mejorar la planificación, seguimiento y control de estos valores, reforzando los procesos internos y equipos de trabajo, puesto que, en última instancia, son los encargados de velar por los comportamientos éticos y responsables de la organización. Con todo ello contribuiremos a mejorar la reputación del sector.
 

“Para fomentar la consolidación bancaria y crear bancos paneuropeos más sólidos y solventes es necesario ampliar miras y ser más autoexigentes”

3) Otro de los puntos cruciales es avanzar en la integración europea, la unión bancaria y el mercado único.

No cabe duda de que el estallido de la crisis en 2007 vino a reforzar el objetivo inicial con el que nació el proyecto europeo: una mayor integración política y económica en el viejo continente. Vistas las consecuencias derivadas de la misma, bancos, reguladores y gobiernos nacionales llegaron a la conclusión de la necesidad de reforzar el marco común para la supervisión y resolución bancaria, y avanzar en un sistema común europeo para salvaguardar los ahorros de los depositantes.

Con la entrada en vigor del Mecanismo Único de Supervisión en 2013 y de Resolución en 2014, solo tenemos pendiente sentar las bases del tercer pilar, un esquema de garantía de depósitos europeo, indispensable para aumentar la confianza de los ciudadanos en el sistema bancario del área. Pero no deberíamos quedarnos ahí. Para fomentar la consolidación bancaria, crear bancos paneuropeos más solventes y rentables, capaces de competir con otros grandes bancos internacionales, es necesario ampliar miras y ser más autoexigentes.

Destacaría la importancia de eliminar las barreras de entrada que limitan, y en algunos casos impiden, movimientos de liquidez y capital entre países, no solo porque diversificaría los riesgos ante posibles perturbaciones y reduciría el vínculo entre el riesgo soberano y el de los propios bancos, sino porque permitiría una asignación más eficiente de los recursos financieros.

Promover un marco regulatorio único en materia de insolvencia o en aspectos cruciales como la prevención del blanqueo de capitales y financiación del terrorismo o protección del consumidor, se torna imprescindible para eliminar trabas y proporcionar una mayor seguridad jurídica. Y todo ello acompañado de reformas estructurales en el terreno de la fiscalidad y el mercado de trabajo.

Aún tenemos un largo camino que recorrer, pero sin duda el reto es apasionante. Soy optimista en este sentido, en que todos remaremos en la misma dirección, consiguiendo un mercado bancario fuerte e integrado.
 

“Con iniciativas como Work Café, SmartRed o Super Ágil, hemos conseguido ampliar la tecnología disponible y la accesibilidad con un diseño innovador y funcional”

4) Entender qué factores influyen en los consumidores, afrontando con éxito la nueva era digital.

La experiencia comercial, tanto en los canales físicos como en el mundo digital, son dos ejemplos de ello.

Respecto a los primeros, y dentro del continuo proceso de transformación comercial, estamos renovando gran parte de nuestra red de oficinas. Con iniciativas como Work Café en varios países del Grupo, SmartRed o Súper Ágil, hemos conseguido ampliar la tecnología disponible y la accesibilidad en dichos establecimientos, con un diseño innovador y funcional que los hace más confortables, avanzando así en un nuevo modelo de relación con nuestros clientes.

Y en cuanto al segundo, me gustaría señalar que uno de los retos más importantes a los que nos enfrentamos como sector es a la disrupción digital.

“Hacer un buen análisis de los datos de nuestros clientes nos hará dar un salto cualitativo en los índices de satisfacción”

No solo debemos ser capaces de ofrecer nuestros servicios de la manera más ágil y sencilla posible, con productos personalizados (y personalizables), sino que debemos llegar a entender los patrones de consumo de aquellas generaciones más jóvenes, adelantarnos a sus necesidades, más cambiantes y dinámicas que las del resto, y predecir las tendencias hacia las que se dirige este segmento. Abrir canales de interacción, escuchar sus opiniones e ideas, acelerar los tiempos de respuesta y sobre todo, hacer un buen análisis de los datos que definen dichas pautas o modelos de comportamiento nos hará dar un salto cualitativo en el posicionamiento de marca y los índices de satisfacción. Por ejemplo, y sobre esto último, reafirmamos nuestro objetivo a medio plazo de situarnos en el Top 3 en Net Promoter Score (NPS) en nuestros principales mercados.

Para ello creamos a finales de 2018 la función de Data Management y Data Science. La actividad diaria genera multitud de datos. Un análisis adecuado y prudente de los mismos se hace indispensable para alcanzar el éxito en el mundo actual de los negocios, más si cabe en las plataformas digitales. Buscar soluciones basadas en herramientas como el machine learning, la inteligencia artificial y el big data nos ayudará a ofrecer soluciones a medida, consiguiendo una ventaja competitiva única, a través de una experiencia de usuario instantánea, que busque la excelencia y genere el máximo valor añadido.

“Afrontamos la inmersión en el sector financiero de fintechs y bigtechs como una oportunidad de colaboración y aprendizaje”

Y todo ello en un escenario de convivencia con fintechs y bigtechs. La fuerte evolución de las innovaciones tecnológicas en el sector financiero ha permitido la entrada de nuevos competidores, como las grandes compañías tecnológicas o las conocidas de forma genérica como fintechs. Generalmente es el negocio de medios de pago el que sirve de avanzadilla a gran parte de estas empresas a la hora de entrar a competir con los bancos tradicionales. Es por ello por lo que consideramos esencial en nuestra agenda estratégica el desarrollo y crecimiento de Santander Global Platform, sobre todo porque supone un catalizador en la atracción y vinculación de clientes, y se convierte en un pilar fundamental para la generación de ingresos del Grupo.

En Santander afrontamos la inmersión en el sector financiero de nuevos entrantes más bien como una oportunidad de colaboración y aprendizaje y no tanto como una amenaza. Algunos ejemplos son:

“Combinar la banca tradicional con nuevos negocios, y asociarnos con estas compañías, nos permite mejorar los servicios que prestan nuestros bancos comerciales y competir en las mejores condiciones posibles”

• la anunciada adquisición del 50,1% de Ebury,
   
• la asociación de Santander Consumer USA con Autofi, empresa que presta soluciones online de financiación de vehículos para los puntos de venta en Estados Unidos,
  
  
• el acuerdo con eBay en Reino Unido, para proporcionar a las pymes clientes de eBay un acceso a la financiación sencillo, eficaz y fácil de gestionar desde cualquier lugar,
  
  
• o la inversión por parte de Santander InnoVentures en Trulioo, un proveedor global de verificación de identidad con sede en Vancouver.

En definitiva, combinar la banca tradicional con nuevos negocios, e invertir y asociarnos con estas compañías, nos permite mejorar los servicios que prestan nuestros bancos comerciales y, por ende, competir en las mejores condiciones posibles.

Además, nuestra dimensión y mayor acceso a la financiación en los mercados mayoristas ponen de relieve la gran brecha existente con las firmas fintech y neobancos en cuanto a la capacidad de inversión en tecnología (en el pasado Investor Day anunciamos 20.000 millones de euros para los próximos cuatro años), siendo Santander un referente entre los grandes bancos globales.

Por tanto, para concluir, conscientes de lo rápido que progresa la industria y de los desafíos que nos esperan (resumidos en estos cuatro puntos esenciales), me gustaría poner en valor la solidez de nuestra cuenta de resultados y la estrategia a futuro para hacerles frente.
 

Evolución del Grupo en 2019

La buena evolución del Grupo de manera continuada y sostenible ha quedado reflejada en la consecución de los indicadores clave de desempeño que nos habíamos marcado para el ejercicio 2019.

En términos de eficiencia, continuamos siendo líderes del sector, con una ratio del 47%, gracias al progreso en ingresos y los esfuerzos en la contención de costes.

En lo que respecta a la calidad crediticia, hemos vuelto a mejorar la ratio de mora, que desciende 41 puntos básicos en el año hasta situarse en el 3,32%, al tiempo que mantuvimos el coste de crédito en mínimos históricos del 1%. Todo ello con una cobertura del 68%.

La rentabilidad del Grupo continúa siendo una de las mejores entre nuestros comparables, con un RoTE ordinario del 11,8% y un RoRWA ordinario del 1,61% superior al alcanzado en 2018.

El valor neto tangible por acción (TNAV) al cierre de 2019 es de 4,36 euros. En términos de creación de valor para el accionista, hay que considerar la contabilización en el año de la retribución por dividendos. Incluyéndola, el TNAV por acción se incrementó un 8% en el año.

Y es que Banco Santander continúa siendo una referencia global en banca, con una presencia sólida y centrada en diez mercados principales de Europa y América, con 4 millones de accionistas y casi 200.000 empleados que atienden a sus 145 millones de clientes.

Esto se ha traducido en el año en un beneficio ordinario atribuido de 8.252 millones de euros, un 2% más que en 2018, un 3% más en términos constantes. Por líneas y sin tener en cuenta el impacto de los tipos de cambio, esta es la evolución de los resultados:

• Los ingresos crecen un 3% en el año, impulsados por el margen de intereses, que aumenta un 4% (gracias a la mejora en volúmenes y al control de los spreads) y por las comisiones, que subieron un 5% por una mayor actividad y vinculación de clientes.
  
  
• Nuestros esfuerzos en materia de control de costes quedan reflejados en una caída de los costes del 0,4% en términos reales, compatible con los planes de inversión y transformación digital.
  
  
• Las dotaciones por insolvencias aumentaron un 5%, en línea con el crecimiento de los volúmenes y manteniendo una alta calidad crediticia, con la mejora de la ratio de mora y de la cobertura anteriormente citada.

Sin embargo, esta buena evolución de las principales líneas de la cuenta de resultados no se ve reflejada en la variación del beneficio atribuido final, que cae un 17% (-16% en términos constantes) hasta los 6.515 millones de euros. Este descenso se explica principalmente por el ajuste del fondo de comercio adscrito a Reino Unido de 1.491 millones de euros realizado en septiembre de este año. Excluyendo este impacto, el resto de cargos no recurrentes alcanzarían una cifra neta negativa de 246 millones de euros, similar a la registrada en 2018.

En lo que respecta al balance del grupo, los créditos a la clientela aumentan en 8 de las 10 principales geografías, conservando una estructura equilibrada entre particulares (64%), pymes y empresas (24%) y grandes empresas (12%). Los recursos de la clientela registran crecimientos en 9 de las 10 principales unidades: los depósitos suben un 4% y los fondos de inversión lo hacen a mayor ritmo, con una subida del 15%, en un entorno de bajadas de tipos de interés en la mayoría de las geografías.

Y en lo relativo a solvencia, la ratio CET1 fully loaded del Grupo cierra el ejercicio en el 11,65%, tras incrementarse 35 puntos básicos en el año, a pesar de los fuertes impactos regulatorios contabilizados, como la entrada en vigor de la NIIF 16 o el ejercicio de revisión de los modelos internos de capital. Estos impactos han podido ser absorbidos gracias a la fuerte generación orgánica de capital de 79 puntos básicos. Este crecimiento orgánico se debe al beneficio ordinario, la gestión proactiva de los activos en riesgo y a una mejora en la asignación de los recursos hacia regiones y segmentos más rentables.

Además, según la última comunicación del Banco Central Europeo sobre los requisitos mínimos prudenciales de capital a 1 de enero de 2020, a nivel consolidado y con datos a cierre de año, la ratio CET1 fully loaded está 196 puntos básicos en por encima de los requerimientos regulatorios, lo que pone de manifiesto una vez más la fortaleza de nuestro modelo de filiales, la prudencia en la gestión de riesgos y la capacidad de distribución de dividendos a lo largo del ciclo.

Evolución por segmentos y prioridades de gestión para 2020

El tamaño y la presencia del Grupo en mercados maduros y en otros de alto crecimiento es un elemento clave de diferenciación de Santander frente a sus competidores. Por áreas geográficas, Europa aportó un 47% del beneficio ordinario atribuido, Sudámerica un 37% y Norteamérica un 16%.

En Europa estamos trabajando en nuestras franquicias para simplificar nuestro modelo de negocio y nuestras estructuras, para operar de manera más integrada en el medio plazo. El beneficio ordinario atribuido se situó en 4.878 millones de euros, un 3% menos que en el año anterior por la debilidad de los ingresos, fundamentalmente en Reino Unido, que se han visto afectados por la presión competitiva en los spreads de las hipotecas y la caída continuada de volúmenes Standard Variable Rate.

El resto de unidades registran incrementos de su beneficio, compensando los efectos en el margen financiero de los bajos tipos de interés en España y Portugal con el esfuerzo en la reducción de los gastos operativos y un coste del crédito en mínimos históricos. En su conjunto, los costes descienden en Europa un 2,4%, sin inflación, consecuencia de los esfuerzos en optimización de costes que se están realizando.

Para 2020, en un entorno con demanda de crédito y tipos en niveles bajos, esperamos un crecimiento limitado de los ingresos y un coste del crédito en mínimos. Centraremos nuestros esfuerzos en defender los márgenes financieros y en mejorar la eficiencia a través de la reducción de costes.

En Norteamérica, hemos obtenido un beneficio ordinario atribuido de 1.667 millones de euros, un 21% más que en 2018 en términos constantes, con crecimiento a doble dígito tanto en Estados Unidos como en México, por la buena evolución de los ingresos (apoyados en volúmenes que compensan las bajadas de los tipos de interés) y por la mejora del coste del crédito en ambos países.

En un mercado atractivo y de gran tamaño, en 2020 seguiremos desarrollando iniciativas transfronterizas que aporten valor a las empresas que operan en ambos países, como el corredor comercial USMX.

En Estados Unidos, pondremos el foco en la reducción de costes y en potenciar el crecimiento de las originaciones en SC USA. Y en México, aprovecharemos el fuerte crecimiento de la base de clientes, fruto del esfuerzo realizado en los últimos años, para aumentar ingresos y mejorar en eficiencia.

En Sudamérica, las unidades de la región han continuado la expansión de los negocios, lo que se refleja en el fuerte aumento de los resultados.

El beneficio ordinario atribuido subió un 18% interanual en términos constantes, hasta alcanzar los 3.924 millones de euros, con todos los países creciendo a doble dígito salvo Chile, impactado por la situación del país en la última parte del año. Los ingresos comerciales en la región han continuado mostrando un buen dinamismo apoyados en el incremento de los volúmenes. Todo ello ha sido compatible con el descenso del coste del crédito gracias a un crecimiento del volumen de negocio selectivo y prudente.

La rentabilidad continúa siendo elevada, alcanzando unos RoTEs de entre el 18 y el 22% en las principales geografías. Brasil, que continúa siendo el país que más aporta al beneficio del Grupo (28%), ha tenido una evolución por encima de la registrada por el sistema financiero, con un modelo efectivo y rentable que nos ha permitido seguir creciendo de manera sostenible y alcanzar niveles de rentabilidad equiparables a los líderes del mercado.

En una región con una elevada y creciente rentabilidad, seguiremos aprovechando la fuerte posición en todos los mercados en los que operamos.

La estrategia en 2020 está orientada a mejorar la red comercial, ampliando nuestra base de clientes, apoyando sobre todo la inclusión financiera de los sectores menos bancarizados. Ello debería traducirse en fuertes aumentos de volúmenes y de ingresos comerciales.

“En el año, SCIB ha logrado una clara posición de liderazgo en Latinoamérica y en nuestros mercados tradicionales en Europa”

Y en lo que respecta a los negocios globales:

En Santander Corporate & Investment Banking (SCIB) se recogen los rendimientos de los negocios de banca corporativa global, banca de inversión y mercados en todo el mundo. En el año ha mostrado un dinamismo en resultados mejor que sus competidores, alcanzando un beneficio ordinario atribuido de 1.761 millones de euros, un 10% superior al de 2018 (en términos constantes), por los mayores ingresos comerciales y una reducción significativa de las dotaciones. En el año, SCIB ha logrado una clara posición de liderazgo en Latinoamérica y en nuestros mercados tradicionales en Europa.

En 2020 queremos fortalecer el negocio internacional entre Latinoamérica e Iberia con el resto de Europa, Estados Unidos y Reino Unido. Asimismo, nuestros objetivos pasan por incrementar el volumen con clientes institucionales, seguir ejecutando nuestro modelo eficiente en capital y aumentar los retornos obtenidos. Todo ello nos debería permitir crecer en ingresos a buen ritmo a lo largo del año.  

“Tenemos el objetivo de ser el mejor y más responsable Wealth Manager de Europa y las Américas”

Wealth Management & Insurance tiene operaciones en más de 10 países y su principal objetivo es hacer de Santander el mejor y más responsable Wealth Manager de Europa y las Américas. En el año ha alcanzado un beneficio ordinario atribuido de 960 millones de euros, un 11% más que en 2018 en términos constantes y supone ya un 30% de las comisiones del Grupo.

En el negocio de seguros tenemos un alto potencial de crecimiento y creemos que podemos duplicar el negocio a largo plazo. Para ello queremos ser la aseguradora preferida de nuestros clientes en nuestros mercados.

En Banca Privada hemos lanzado la plataforma All Access que permite dar servicio a los clientes de manera global, y hemos aumentado así el negocio común entre los países un 36%.

Por último, en Asset Management, donde hemos alcanzado por primera vez la cifra de 200.000 millones de activos bajo gestión, nos centraremos en productos y mercados donde tenemos ventaja competitiva y seleccionaremos a gestoras especialistas para el resto de productos.

Con todo esto, en 2020 confiamos en continuar nuestra senda de crecimiento en todos los negocios.

Santander Global Platform incluye nuestro banco digital Openbank y Open Digital Services, Global Payment Services y Digital Assets.

Desde su creación ha estado enfocado en extender los beneficios de la escala y el talento del Grupo a los negocios de pagos y digitales de mayor crecimiento para ofrecer mejores servicios a nuestros clientes.

Nuestra intención en 2020 es seguir trabajando y avanzando en la consolidación y expansión de Openbank y de las plataformas GTS, GMS y Superdigital.

Cierre y despedida

Mi más sincero agradecimiento a nuestros equipos por su dedicación y a nuestros accionistas por la confianza depositada en la gestión del Banco.

“Estamos en una etapa más global y comprometida con aquellos temas que preocupan a nuestros principales colectivos”

2020 vuelve a ser un año repleto de desafíos y de oportunidades. Un año en el que seguiremos avanzando para la consecución de nuestros objetivos a medio plazo, lo que requerirá la implicación de nuestros profesionales en un proyecto que supondrá el impulso de Santander hacia la nueva era digital. Una etapa más global y comprometida con aquellos temas que más preocupan a nuestros principales colectivos.

Creo que la acción Santander se encuentra, en estos momentos, en un nivel que no refleja nuestros resultados, nuestras capacidades y nuestro potencial de crecimiento a medio plazo. Confío en que, con el esfuerzo de todos los que formamos Santander, seamos capaces de ofrecer a nuestros accionistas la rentabilidad que se merecen.